每到月底，你还在为处理效期药品而发愁吗？

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在药店经营过程中，出现效期品种不足为奇，但如果每到月底就为处理效期品种而发愁，那就是企业的商品结构及运营体系出现较大的问题，需要企业静下心来梳理自己的商品结构、梳理自身的运营体系，找出问题，逐一解决，否则，门店客流会逐渐出现下滑的趋势。

客流下滑的原因则很简单，很多顾客买到了效期品种，而一线员工并没有告知顾客此品种属于效期品种，顾客会有上当受骗的感觉。有的顾客会回头找门店要求退货，有的顾客则索性以后不会再光顾门店了。

出现这样的问题，门店员工的抱怨也将越来越多，员工会将遭遇顾客抱怨的怨气再转嫁到公司总部采购、运营的头上。

问题总会有，就看如何来解决，企业的高层、中层就是为了解决问题而存在的。

我们来梳理一下效期品种产生的原因：

1、单品突破所致

单品突破本身没有问题，问题在于，单品选择、任务量及同类品种采购量控制。而效期品种的出现往往来源于对同类品种采购量的控制。

案例：

某连锁在5月份开展某品牌脚气膏的单品突破，该连锁企业往年5月份脚气膏月销量为28000支，今年计划一个月内该单品销量为15000支，经过所有员工的努力，业绩达成，公司全体上下喜笑颜开。员工手拿钞票的照片刷遍整个朋友圈。

公司决定，下个月继续开展该单品突破。几个月过后，店长店员们忽然发现，门店有很多其它品牌的脚气膏已经快到效期了，怎么办？同时，总部仓储部也发现了统同样的问题，有很多脚气膏效期不好了……

最终，仓库里这些效期品种还是来到了门店，由各门店自行买单，门店自己负责处理。

2、品类规划不合理所致

品类规划是由该地区的市场情况来决定的。

某地区连锁企业，觉得企业就应该品类要齐全，要满足所有消费者的需求，要求新成立的商品部开展品类规划，商品部分析了数据，发现药店顾客以女性居多。

于是决定，重点开展妇科品类规划，要求采购部新引进200个妇科品种，2个月过后，门店货架上忽然就多了很多粉色、红色的药盒，但销量并没有明显的提升，半年过去了，一年过去了……

当初引进的很多品种已经成为了效期品种。

3、过于追求区域独家品种所致

区域独家品种自然好，不用担心竞争对手的价格战，但是，如果企业体量还小的时候，就要注意了。

区域独家销售，厂家自然要求你有一定的销量，至少要求每次发货要按整件发货，而你企业当下的体量尚不足以支撑销量，那就容易产生效期品种了。

因此，在本地供应商及自采区域独家品种之间，需要衡量一下自身的消化能力，之后做出一个合理的判断。不能急于追求区域独家，而导致效期品种的产生。

4、员工不熟悉商品所致

新品种到了门店，因门店商品较多，员工未必知道每一个品种，知道了也未必了解商品特征及功能主治，不了解商品功能主治，不知道该卖给谁，这样的事情经常发生，往往在几个月之后，员工看到了商品，才惊讶道：我们店里还有这个品种！

这是采购部门与运营部门配合不够密切所致，这也是采购部门与运营部门之间不和谐的因素之一。

采购部门会说：引进了很多好品种，你们就是不会卖，最后到了效期，才来处理。

运营部门会说：你们采购的品种，总是卖不动，能不能引进好卖的品种。

归根结底，是二个部门之间配合不足所致。

解决办法：

虽然还有其它因素，但笔者总结，上述4个因素居多。上述4个因素中，又以因素1和因素2这二个因素居多。

第一个因素，很好解决，单品突破要尽量选择功能主治范围相对宽泛的商品，或者尽量以基础营养素、花茶饮片、中药粉剂、滋补等品类为主。

第二个因素，是个技术活。

门店的客流分为二种：流动的客流及固定的客流（会员）。流动的客流也会有一定的规律，透过企业过往的数据可以查找出来，固定的客流则更有规律，透过之前的销售数据数据就可以发现季节性疾病、养生需求，发现购买习惯、发现购买频率。

透过这些数据再来开展品类规划，品类规划要有界限，界限在于消费者的需求深度、宽度及当地医保政策。

需求是无止境的，但是，在当下，还是要有边界，如果商品配置无边界，最后可能会出现一地鸡毛，导致无数的效期品种，甚至最后成为报损品种，导致公司损失。

还是从刚才门店的妇科品种案例来讲。妇科品类需求基于以下4条主线：疾病、美容养颜、避孕、孕期。

妇科病症需求又可分为：炎症—盆腔炎、附件炎、宫颈炎、子宫内膜炎、阴道炎、乳腺炎；经期—痛经、月经不调；乳腺—乳腺增生；其它—子宫肌瘤、卵巢囊肿、多囊卵巢。

从以上4条主线开始，从顾客病症需求开始，在每一个疾病类别下要有商品来满足治疗的需求。但是，如果此类疾病特别少，可是门店却配置了10来个品种，最后，一定会出现问题。