Hospira：专心注射

某崽0817

医药产业进步的源动力来自于创新，这一点早已在业内得到了广泛的公认。然而，创新并非全无代价，全新分子结构的药物开发不仅需要耗费大量的资金和时间成本，同时还需要一支庞大卓越研发团队的辛勤和努力。在过去，投入大量研发资金最终却铩羽而归的故事并不罕见，显然在各大药企享受高额利润的同时，其背后却往往蕴藏着巨大的风险。

不过从另一个角度来看，从给药系统入手进行创新却往往能收获"短平快"般的奇效，现代药剂学的发展更是为给药系统的创新提供了重要的支持和保证。从口服的缓控释制剂，到靶向给药剂、定位给药或是经皮给药剂型等，各类新型的医药制剂正在为临床发挥积极的贡献，同时也能为制药企业带来丰厚的收益。即使在中国市场上，这样的例子同样信手拈来：当拜耳公司采用渗透泵技术开发了老药硝苯地平的长效控制制剂之后，这个商品名为"拜新同"的产品表现出了截然不同的临床效果，最终成为国内最畅销的高血压药物之一。

在欧美医药行业中存在着这样一些制药企业，它们着眼于新的给药技术的开发，或是将药品与其它类型的给药系统完美结合起来创造临床价值，并将其作为企业发展的长期成长战略。Hospira公司正是一个典型的着眼于给药系统的制药企业，通过对注射制剂的执着专注，Hospira公司不仅成为了全球最大的注射制剂生产企业，同时还开发了各类输液与注射相关的医疗器械和管理软件与医药产品相结合，最终成为了以给药系统取胜的完美典范。

前世

Hospira公司于2004年正式成立，但在此之前，它已经拥有近70年的历史。作为一个专注于注射用产品的企业，Hospira曾经是制药巨头雅培公司的一个部分。

Hospira公司最初的历史渊源与其母公司雅培相关。雅培公司创立于18 8 8 年，两位雅培公司的科学家于1936年为公司开发了新产品硫喷妥钠注射液用于临床麻醉或者控制某些精神疾病症状，其更多的临床应用定位于医院内手术病人与住院病人。在这个产品推出之后，雅培公司逐渐将其与先前已有的氯化钠输液与葡萄糖输液等产品置入了一个新的业务部门，该部门主要针对医院客户，其产品大多数与输液或注射剂相关，也就正是日后Hospira公司的业务基础。

二战期间，雅培公司的医院产品业务得到了迅猛的发展，特别是它在战地医院用品供应方面扮演了十分重要的角色。在医院产品方面，雅培公司成为了第一个开发一次性输液器产品和蛋白质静脉输液产品的企业。多元化策略为雅培公司带来了高速成长的业绩，但整个公司也为此深受困扰：60年代末，美国FDA对雅培公司最畅销的一款食品添加剂因潜在的致癌性而发出了禁令，公司销售业绩立刻遭遇重创。雪上加霜的是，仅仅数个月之后，公司发现有350万瓶静脉输液被污染而不得不召回，并再次遭受到了来自行政部门的重罚。

虽然如此，输液污染事件并未令雅培公司的医院产品业务一蹶不振。到了70年代中期，这一业务又因自动控制静脉输液的输液泵上市以及新的输液包材的问世出现了新机遇。此时，负责医院产品业务的副总裁是业内经验丰富的罗伯特·库尔霍恩。在他的管理下，公司医院产品收入从1974年至1979年增长了139%。当库尔霍恩于1979年赢得了雅培公司首席执行官的宝座之后，他继续执行雅培公司传统的多元化战略，并积极进军开辟了诊断产品的新业务。通过不同业务的相互补充和协同作用，推动企业业绩的高速成长。

1984年，医院产品部门推出另一款新产品镇痛泵，这是临床上第一次让病人自己来调节管理疼痛治疗的重要产品。后一年，雅培公司收购Oxitmetrix公司，将其纳入到医院产品的业务单元。Oxitmetrix公司擅长于开发生产各种高科技的重症监护管理设备，此举令重症护理成为了未来Hospira公司的一个重要经营领域。此外，雅培公司还引进了新的ADD-Vantage系统，这是一种专门设计的输液产品，它能帮助医院药房快速进行输液制剂的调配而无需传统的针管或针筒，从而帮助医务人员和病患减少药物配制的时间，并方便临床药剂的操作。

进入90年代之后，医院产品部门接二连三地上市了各种临床药学新产品，其中最典型的就是各类预混的输液制剂或是载药注射器。与此同时，无针注射产品的开发也取得了成功。此外，借助于企业长期积累的注射产品技术平台，一大批注射用仿制药得以问世用于急性

病的临床应用，有效帮助医生和病人降低了医疗成本。到了2003年，雅培公司的医院产品部门还向医院客户提供一套被称为MedNet的软件，借助新兴的IT技术来提高病人治疗过程中的安全性，同时也能降低输液过程中的医疗差错和治疗性风险。

独立

20世纪的最后10年是全球医药行业的黄金时代，特别对创新医药产品尤为如此。新药开发通常需要大量的资本投入，不过一旦成功就能为企业带来滚滚财源和高额利润。反观雅培公司医院产品业务却显得完全不同--它不需要大量的投资，没有明显的研发性风险，虽然能取得稳扎稳打的经营收益，却不可能让企业一夜暴富。最终，在华尔街投资者的压力之下，雅培公司的决策者们认为公司的长远增长必须定位于那些虽然风险较高但同时利润也更为丰厚的创新性药物，将医院产品业务单元分拆为独立的Hospira公司。此时，整个雅培的年销售收入约为180亿美元，而其中的约25亿美元销售额则来自于Hospira的贡献。

从2003年8月开始，雅培公司开始剥离医院产品业务单元，Hospira公司由此诞生。这一工作一直持续了8个月，直至2004年5月Hospira公司的股票在纽交所挂牌上市。成立之初，Hospira公司将自身业务分成专科注射剂医药产品、给药系统（包括输液泵或与输液相关的管理软件等）、委托生产服务与重症监护，其首任首席执行官由克里斯多佛·贝格利担任。但是，当时很多人认为被分拆的Hospira公司似乎代表着一种低成长和低利润的业务板块，一旦美国的医院采用联合集中采购模式，Hospira公司产品价格必定会进一步走低，进而让企业利润率愈发微薄。

面对这样的声音，上任之初的贝格利提出了自己的观点：Hospira公司毕竟是一个独立的企业，因此它不会再延续当年作为雅培公司下属企业的传统。第一步首先要做的就是加大对新产品的研发投资，以保证企业在未来的竞争中立于不败之地。具体而言，贝格利承诺将在Hospira公司独立后的第一个季度就把研发预算提高25%，此后也将一直在研发投入中保持两位数的增长率，直至企业的研发开支至少占整个公司销售收入的5%为止。而先前雅培医院产品部门的研发投入一直在总收入的3%以下。与此同时，贝格利还计划利用公司的注射制剂技术平台优势，立刻上马数十个仿制药的注射制剂开发工作，此前雅培公司医院产品部门在这方面的科研项目仅为4个。Hospira公司并没有忘记和外部合作以拓展企业研发能力，2006年它与著名的德国仿制药企业史达德公司和BIOCEUTICALS公司达成协议共同开发生物仿制药，并斥资1710万美元收购了BresaGen公司以夯实实力。BresaGen公司位于南澳大利亚，是一个蛋白质和多肽类产品的研发和生产企业，这对于Hospira公司拓展生物仿制药是一个十分有益的补充。

重归起跑线的Hospira公司另一项重要战略则是打造一个低成本运作的新运营机制，而其中的主要举措就在于重新优化公司的生产布局，通过调整、搬迁以及关闭多余不必要的生产基地，以进一步控制成本。这一做法显然取得了积极的效果：从2003年至2006年，公司每一年的毛利润率都能持续地提高2到3个百分点。、

加大对医院的服务能力，将医药产品、医疗器械和相关服务整合则是Hospira公司强化客户关系的重要利器。2005年，在原有的MedNet软件基础之上，Hospira公司推出了无线版本的MedNet软件系统，这一软件能够与Hospira公司的输液硬件相结合，建立一套实时的输液状态的跟踪系统，并拥有跨平台与医院内部信息系统对接的能力，通过这一方式大幅度地提高输液的安全性。后一年，Hospira公司在最新推出的镇痛泵产品中植入了最新的信息系统，这使得病人自行控制镇痛药物剂量的同时，它也能为病人提供相关的用药指导。

拓展

2004年，Hospira公司独立后年销售收入达到26亿美元。随后两年内，虽然公司的成本控制状况有了明显的改善，但其销售额增长微不足道。通过3年时间完成了其战略布局之后，转机开始出现在2006年下半年：2006年9月，Hospira公司对外宣布以20多亿美元的报价收购澳大利亚专业注射剂生产企业Mayne药厂。考虑到Mayne药厂本身在注射剂领域方面的专业性和优势，这项收购行为显然将为联姻的双方带来明显协同效应：一方面能明显提升Hospira公司在注射剂产品方面的产品线规模和生产与技术能力的扩充，另一方面则是帮助Hospira公司对全球市场的布局，特别是Mayne药厂在全球范围内的销售基础和分销网络对于Hospira公司而言充满诱惑。此外，Mayne药厂在肿瘤药品和细胞毒素产品中的技术优势能促进Hospira公司加快步伐深入这一专科领域的经营，从而为整个企业贡献更高的利润水平。2007年2月，Mayne药厂的并购工作结束。也就在这一年，Hospira公司的销售额大幅上升至34.4亿美元。

为了保证公司新全球化拓展战略的实施，Hospira公司迅速调整了其运营架构来促进其全球业务的增长：除了新任命了3位分管各大区域的副总裁之外，整个公司的业务管理也被简化为全球医药部门和全球器械部门。在这样的格局中，专科注射产品和给药系统产品则是

公司业绩增长的最主要推进器。

强化企业研发能力，保证源源不断的新产品上市是制药企业保持强大竞争力的首要因素，对于Hospira公司也并不例外。虽然Hospira公司不会像雅培那样一掷千金开发全新的化合物或是生物产品，不过其新产品依然有着明确的定位，也就是通过企业的注射剂技术平台开发各种紧扣临床需求的注射制剂产品，通过制剂改进、给药系统软硬件水平的提高来提升产品的安全性和易用性，以及病人的顺应性。2007年，公司推出了iSecure系列的一次性预填充载药注射器，这一精心设计的产品不仅能让医务人员无需配药就能随时为病人注射，同时也能满足其它临床管理中的需求，如长达24个月的产品有效期方便药房的库存管理，条形码系统与清晰可见的药品标签防止差错提高安全性。

现代生物医药制剂大多数以注射类产品为主，因此利用制剂平台优势拓展到生物仿制药领域成为了Hospira公司产品线拓展的一种自然选择。20 08年，Hospira在欧洲的13个国家中上市了EPO制剂Retacrit，这是其历史上的第一个生物仿制药产品。相比较而言，生物仿制药的市场进入壁垒更高，由此其竞争也比较缓和，而且利润水平也高于普通的仿制药产品。两年后，Hospira公司的第二个生物仿制药非格司亭在欧洲上市，同时其长效制剂聚乙二醇非格司亭也进入了临床试验状态。随着企业在生物仿制药业务的逐渐发展，Hospira公司与韩国Celltrion公司签订了协议共同开发全球各地的生物仿制药市场，并共同开发双方研发线上的11个新产品，以此打造企业在生物仿制药市场中的领军地位。

在推出新产品的同时，Hospira公司同样没有忽视对医院服务能力和服务品质的提升。与其它企业不同的是，Hospira公司专注于注射产品和注射给药系统的开发生产，此类产品主要在医院中应用，医院客户关系的维系对企业长远发展至关重要。为此，公司在2008 年实施了两次技术收购，首先是VeriScan软件系统，主要用于支持床边护理过程中医疗用品的条形码管理；另一个则是EndoTool葡萄糖管理系统，主要用于急性病治疗、重症监护和手术操作过程中的病人血糖控制和监护。2009年，Hospira公司收购软件企业TheraDoc公司，从而获得了其开发的用于感染控制和监察的软件系统与抗生素使用的辅助系统，这些新的管理系统能帮助医院控制院内感染问题，并达到合理使用抗生素的临床目的。

未来

2009年的Hospira公司年销售额达到了39亿美元，它作为独立运作的企业走过了5个年头。为了进一步提升企业竞争力并增强盈利能力，Hospira公司启动了一个名为"Project  Fuel"的计划，重点在于优化企业的产品线，妥善处置企业的非核心业务以及优化企业的组织架构和流程，减少不必要的开支，提升企业盈利能力。最终，这项持续两年的计划裁减了上千名员工，并出售了公司的部分盈利能力不足的资产，由此预计将在未来带来每年上亿美元的成本缩减，虽然这项计划可能引发短期内的一次性上亿美元开支。

瘦身的同时则是对核心业务与核心竞争力的强化。从2010 年初开始，Hospira公司发起了一轮新的扩张，旨在强化其在注射剂领域内的企业实力：首先斥资3.8亿美元收购了印度Orchid制药公司的注射剂仿制药业务，这一收购旨在帮助Hospira公司强化其β内酰胺类药物的生产能力，并拓宽企业的产品线和研发线，以及增强Hospira公司在全球市场的布局能力。随后，Hospira公司以1.6亿美元的代价收购了Javelin药厂，此举令企业增加了新的止痛产品，并能够与原先的镇痛系列产品线结合起来。2010年9月，Hospira公司与医疗器械企业Smiths Medical达成协议合作推广其互补的输液泵和注射泵产品线，并共同开发新产品和新技术以扩张市场占有情况。

2011年3月，Hospira公司第一次宣布了企业的首席执行官更迭计划。贝格利将卸任一把手的职务，而来自专科药企业的爱力根公司总裁迈克尔·伯尔将接替他的职位。作为创始首席执行官，贝格利成功负责了Hospira公司的分拆工作，并在美国以外的市场上取得了令人瞩目的业绩，同时也通过有效的成本控制令那些曾经被视为"鸡肋"的业务能获得更大的利润收益。最终，Hospira公司的股票市值在他的任期内翻了一番，显示出了华尔街投资者对这位职业经理人的肯定。作为贝格利的继任者，伯尔此前在全球市场运作方面有着十分丰富的经验，毫无疑问对他的这次任命也体现了Hospira公司未来加速全球化布局的战略决心，毕竟Hospira公司的在2011年的海外市场销售收入仅占其总收入的20%，未来公司的持续增长将在很大程度上需要依赖于这片巨大市场中存在的种种商机。

经过多年的奋斗，Hospira公司成为了全球最主要的注射药品与注射类医疗器械的生产企业之一。这两大业务板块相互结合发挥着重要的协同作用，进而能为临床界在注射类治疗中提供一站式的服务或整合性的解决方案而满足绝大多数的临床需求。与此同时，Hospira公司也通过软件开发服务介入到临床管理之中，进一步加强了其与临床界的互通纽带，同时也能通过软硬件的结合提高其服务品质。作为全球最为技术领先的注射制剂生产企业，它能够轻而易举地开发各类注射产品的仿制药。当前正有一批新的品牌药物专利到期，其中不乏高利润的抗肿瘤药物赛诺菲产品泰索帝或是礼来产品健择，这无疑是Hospira公司进一步提升盈利能力的重要机会。在此之前，Hospira公司已经于2011年推出了赛诺菲另一肿瘤产品乐沙定的仿制药物。除此之外，整个公司更大的机会则在于其生物仿制药的开拓能力，它甚至是唯一的已经开始销售生物仿制药的美国制药企业。考虑到它与CELLTRION公司合作所构建的拥有11个新产品的生物仿制药研发线，这将在长远为企业带来持久的滚滚财源。显然，能否抓住来自市场的种种机遇，能否让Hospira公司走向新的成功，这一定是对伯尔以及他所带领的团队的巨大考验和挑战。